Kako složenost poslovanja raste, najučinkovitiji će lideri biti oni koji znaju usporiti potragu za odgovorima. Oni će graditi kulture u kojima se radoznalost smatra snagom, a ne sumnjom...
Liderstvo se dugo definiralo sposobnošću brzog i samouvjerenog pružanja odgovora. Arhetip "svemoćnog" vođe i dalje prevladava u organizacijskoj kulturi — od direktora koji se bave velikim strategijama do menadžera koji na sastancima nude brza rješenja. Ipak, kako radna mjesta postaju sve složenija, taj se model počinje urušavati. Problemi s kojima se lideri danas suočavaju rijetko imaju jedno točno rješenje. Oni su promjenjivi, višeslojni i međusobno povezani.
Oslanjanje na očekivanje kako uvijek moraju imati odgovor može se obiti o glavu. Lideri koji se oslanjaju na brza rješenja često pojednostavljuju nejasne probleme, stvarajući politike koje se raspadaju pod pritiskom stvarnosti. Psiholog Daniel Kahneman pokazao je kroz istraživanja kako ljudska sklonost kognitivnoj lakoći navodi ljude birati jednostavne odgovore čak i kada situacija traži dublju analizu. Lideri lako upadnu u tu zamku — poistovjećujući brzinu s jasnoćom, a odlučnost s točnošću.
Lider koji postavlja pitanja
Učinkovitiji pristup se sve više temelji na radoznalosti. Umjesto natjecanja tko će prije ponuditi odgovor, znatiželjni lideri postavljaju bolja pitanja. Neizvjesnost ne doživljavaju kao slabost, nego kao poziv na istraživanje. Takav pristup ne usporava donošenje odluka, nego poboljšava njihovu kvalitetu. Odupirući se porivu da prerano zaključe raspravu, stvaraju prostor za razumijevanje složenosti, a ne njezino ignoriranje.
Jedan praktičan način prelaska na takav način razmišljanja jest pretvaranje sastanaka u forume za istraživanje, a ne za potvrđivanje. Razgovor može započeti pitanjima poput: "Što nam možda promiče?" ili "Što bi moralo vrijediti kako bi se dogodilo suprotno?"
Takav pristup mijenja dinamiku – pokazuje timu kako lider više cijeni radoznalost nego preranu sigurnost.
Pitanja donose stratešku jasnoću
Postavljanje dobrih pitanja nije samo stil komunikacije, nego i kognitivna strategija. Rad Chrisa Argyrisa o dvostrukom učenju pokazao je kako učinkoviti lideri preispituju pretpostavke koje stoje iza njihovih strategija, a ne samo taktiku. To zahtijeva znatiželju. Lideri koji pitaju zašto neka odluka djeluje očito ili pod kojim bi okolnostima mogla biti pogrešna, otkrivaju skrivene ograničavajuće čimbenike koje drugi ne primjećuju.
To je ključno jer se složeni izazovi često pogrešno dijagnosticiraju. Lideri koji odmah skaču na odgovore riskiraju rješavanje pogrešnog problema. Znatiželjni lideri, naprotiv, usporavaju fazu definiranja problema kako bi bili sigurni da razumiju njegovu prirodu. Oni razlikuju simptome od uzroka prije nego što predlože rješenje.
U praksi, to znači uključiti postavljanje pitanja u rane faze oblikovanja strategije. Prije nego što odobre velike planove, lideri mogu od timova tražiti tri alternativna objašnjenja za isti problem. To potiče dublje razmišljanje i sprječava prebrzo postizanje skupnog konsenzusa. Ujedno šalje poruku kako lideri cijene intelektualnu preciznost, a ne samo brze odgovore.
Pitanja poboljšavaju i provedbu odluka. Kada lideri pitaju tim kako bi plan mogao propasti, rizici se otkrivaju ranije i planovi učvršćuju prije provedbe. Tako se smanjuju skupi promašaji i potreba za povlačenjem inicijativa pod pritiskom otpora. Znatiželjni lideri ne vide postavljanje pitanja kao odgađanje, nego kao alat učinkovitosti.
Kako stvoriti kulturu koja nagrađuje radoznalost
Pojedini lideri mogu naučiti postavljati bolja pitanja, ali trajna promjena nastaje tek kad organizacija sustavno nagrađuje radoznalost. Mnoge korporativne kulture još uvijek više cijene samouvjerene odgovore nego promišljeno propitivanje, čime obeshrabruju zaposlenike otvarati neizvjesne teme. Promjena zahtijeva strukturne zahvate.
Jedan os pristupa je redizajnirati procjene učinka kako bi vrednovale ponašanja usmjerena na učenje. Prepoznavanje zaposlenika koji propituju pretpostavke, traže različita mišljenja i mijenjaju stavove na temelju dokaza potiče kulturu preispitivanja.
Organizacije mogu normalizirati istraživački dijalog i na najvišim razinama. Ako sastanci o strategiji započinju pitanjima, a ne unaprijed pripremljenim prezentacijama, to pokazuje kako je radoznalost znak ozbiljnosti, a ne slabosti. Kada lideri otvoreno istražuju neizvjesnost, daju primjer drugima i tako postupno grade organizacijsku otpornost.
Proces zapošljavanja također može ojačati taj pristup. Umjesto procjenjivanja kandidata isključivo prema stručnoj ekspertizi, razgovori mogu ispitivati njihov pristup nepoznatim problemima. Traženje od kandidata objasniti svoje razmišljanje u nejasnim situacijama otkriva njihove sposobnosti za istraživanje i rješavanje složenosti. Lideri koji zapošljavaju na temelju radoznalosti pokazuju kako se preispitivanje ne izbjegava — ono se očekuje.
Liderstvo kao proces istraživanja
Prijelaz s liderstva utemeljenog na odgovorima na ono utemeljeno na pitanjima znači promjenu same definicije kompetentnosti. Mnogi se lideri i dalje boje izgovoriti "Ne znam", misleći kako će time izgubiti autoritet. No događa se suprotno — priznanje neznanja povećava vjerodostojnost. Kada lider kaže "Ne znam, istražimo zajedno", pokazuje samopouzdanje u sposobnost učenja, a ne samo u posjedovanje znanja.
Znatiželjni lideri nisu sporiji ni manje odlučni. Oni jednostavno donose odluke u pravom trenutku, tek kad su sigurni kako rješavaju pravi problem. Djeluju brzo kad nastupi jasnoća, ali odbijaju pritisak djelovati prerano. Ta stega njihove odluke čini otpornijima, a organizacije prilagodljivijima.
Lideri koji žele razviti tu vještinu mogu započeti analizom vlastitih komunikacijskih obrazaca. Praćenje koliko često postavljaju otvorena pitanja u odnosu na davanje izjava može im otkriti stvaraju li prostor za istraživanje. Odluka kako će postaviti barem tri razjašnjavajuća pitanja prije nego što ponude rješenje može postupno promijeniti njihove navike.
Kako složenost poslovanja raste, najučinkovitiji će lideri biti oni koji znaju usporiti potragu za odgovorima. Oni će graditi kulture u kojima se radoznalost smatra snagom, a ne sumnjom. Postavljanjem boljih pitanja otkrit će dublje istine – i donositi bolje odluke kao rezultat.
Izvor: Benjamin Laker, Forbes
Prijevod i prilagodba: Manager.ba
