BORIS VUKIĆ
BORIS VUKIĆ: Upoznajte čovjeka koji godinama olakšava prijenos obiteljskih kompanija
Manager.ba Regija 22 travnja, 2020
Izvor fotografije:
Boris Vukić - privatna zbirka

Gost Kluba menadžera je Boris Vukić, partner i jedan od osnivača Adizes Southeast Europe (ASEE), Novi Sad.

U sklopu projekta Klub menadžera predstavljamo vodeće ljude iz svijeta poduzetništva kao i stručnjake iz raznih oblasti koji našu svakodnevicu čine boljom i zanimljivijom. U državi i regiji, koja se nalazi na dnu europskih i svjetskih ljestvica, kada su u pitanju ekonomija i uvjeti poslovanja, razmjena pozitivnih priča i iskustava nam je svima izuzetno potrebna. Sigurni smo da ćete se iznenaditi koliko uspješnih ljudi živi oko nas. Neke od tih osoba poznajete, za neke niste nikada čuli. Možda vas nečija priča ili odgovor potakne da pokušate napraviti nešto slično ili više.

Slika poduzetništva u glavama većine ljudi je novac. Malo ljudi, osim onih koji se bave poduzetništvom, zna što se sve krije iza 'Imam firmu.'

Jedna od situacija koja može biti jako otežavajuća je i prijenos kompanije sa jedne generacije na sljedeću.

Upravo zato jer se radi o krvnom srodstvu i očekivanjima koja proizlaze iz njih, čini tu situaciju kompliciranom, ali ne i nemogućom.

Danas donosimo intervju sa čovjekom koji već dugi niz godina olakšava prijenos kompanije.

Upoznajmo Borisa.

 

Partner sam i jedan od osnivača Adizes Southeast Europe (ASEE), regionalnog lidera u organizacijskoj transformaciji. Dakle već 25 godina konzultant u oblasti organizacijskog razvoja prije svega poduzetničkih i obiteljskih kompanija. 

Autor knjige “Apokrifi menadžmenta” za koju sam inspiraciju dobio radeći s kompanijama i osnivačima na putu od poduzetništva ka profesionalnom upravljanju.

Autor knjige „Osnivači, nasljednici, menadžeri“ koja je nastala kao rezultat desetogodišnjeg rada s kompanijama koje prelaze put promjene vlasništva i upravljanja s prve na drugu generaciju.  

 

Kako je tekao Vaš karijerni put prije upuštanja u savjetovanje o prijenosu obiteljskih kompanija?

Po završetku studija nekoliko godina sam proveo kao asistent na Fakultetu tehničkih nauka u Novom Sadu, ali srećom i po mene i po strojarstvo ubrzo sam uplivao u neke druge, poduzetničke vode.

Te davne 1995. sam prvi put certificiran za vođenje organizacijskih promjena na Adizes institutu u USA.

Od tada traje naša suradnja i svjetski uspješnu metodologiju primjenjujemo u radu s kompanijama na brdovitom Balkanu.

Od prvih dana posebno su me privlačili osnivači i rad s njima i njihovim suradnicima na organizacijskom uređenju njihovih kompanija.

Zanimljiv je to i inspirativan svijet, svijet tih samoniklih poduzetnika i samoukih menadžera.

Godine su prolazile, sve više ih imaju i osnivači, rastu njihove kompanije, rastu njihova djeca i aktualizira se prirodno pitanje što će u budućnosti biti sa svima njima.

Prije petnaest godina pročitao sam prvu knjigu na temu obiteljskih firmi, i polako prvo s jednim okom promatrao što se događa, pa otvorio i drugo oko, uključio mozak ... i sada je ta tema postala u punom smislu moja „nova karijera“. 

 

 

Prije ikakvih informacija o karakteristikama obiteljskih kompanija, nije li očekivati od osnivača da ne očekuju od djece da preuzmu kompaniju, upravo zato što su i osnivači jednom slijedili svoj put, samo ako djeca to žele?


Naprotiv, većina osnivača se ne ponaša na takav način. Na žalost.

Neću generalizirati pa reći da svi, ali velika većina osnivača priželjkuje da djeca nastave rad u kompaniji.

Eto nedavno mi se u razgovoru vlasnik jedne uspješne kompanije iz Hercegovine požalio kako je on svoju utakmicu izgubio sa 2:0.

Veli on - jedno dijete se bavi znanstvenim radom u inozemstvu, a drugo je upisalo npr. medicinu koja nema nikakve veze s njegovim biznisom.

Nisam siguran da sam ga uvjerio, a siguran sam da sam u pravu, da su svi oni pobjedili sa 3:0.

Svatko od njih troje se bavi u životu s onim što želi.

Važno je razumjeti da to što nasljednici neće raditi u firmi ne znači da ona ne može ostati obiteljska, to jest u obiteljskom vlasništvu.

Naravno u tom slučaju tu kompaniju je potrebno organizacijski urediti i profesionalizirati je da bi je neki drugi menadžeri mogli voditi i budu odgovorni vlasnicima za rezultate.

To organizacijsko uređenje nije nikakva znanstvena fantastika, dosta je uspješnih primjera iza nas, samo na tome se mora raditi.

Ne kažem da ide lako ali jeste nešto što je ostvarivo i provedivo. 

 

 

Koji je najbolji način da se i osnivač i tvrtka i obitelj pripreme za fazu novog preuzimanja tvrtke, bez obzira o ishodu preuzimanja?

Već sam krenuo s pričom oko tvrtke.

Ona se mora prevesti sa poduzetničkog načina vođenja na profesionalno upravljanje.

Bit ću grubo jasan – tako kako su osnivači vodili kompanije samo oni i mogu da ih vode.

To je poduzetnički prilaz rukovođenju, bez jasnih planova, izvještaja ... bez jasnih ovlasti i odgovornosti.

Tako kompanije ne može uspješno voditi nitko drugi, bez obzira da li je iz obitelji ili ne.

Potrebno je pripremiti i nasljednika, ako naravno želi i ima kapaciteta da vodi obiteljsku tvrtku.

Pripremiti znači i školovati i postupno uvoditi i ovo zahtjeva također vrijeme.

Pa isto tako važna priprema osnivača kad pismen nasljednik sazrije da vodi profesionaliziranu kompaniju.

Važan je dogovor o tome kakva će biti veza članova obitelji sa kompanijom u budućnosti i u smislu vlasništva, prava i obaveze.

Mnoge stvari treba iskomunicirati i „staviti na papir“ u jedan dokument koji se zove Obiteljski protokol.

Puno je tu pitanja koja traže odgovore ali srećom svi oni koji treba da odgovaraju i dogovaraju se tu, čak pod istim krovom i isto se prezivaju.

Samo mora postojati spremnost da se otvoreno razgovara o puno stvari.

 

 

Možete li izabrati najpozitivniji, ali i neki negativni primjer prijenosa obiteljske kompanije?

Svi scenariji u kojem kompanija nastavlja da uspješno funkcionira u budućnosti a članovi obitelji imaju normalan nedjelji ručak su najpozitivniji.

Život nije bajka pa tako ni život osnivača, nasljednika, kompanija nije bajka.

Znam nekoliko osnivača koje samo da zdravlje posluži i siguran sam da će doći na proslavu 50 godina od osnivanja firme, sjediti s članovima obitelji na posebnom mjestu, dobiti dug zaslužan aplauz i ponosni saslušati govor predsjednika kompanije (koji može a i ne mora da bude iz obitelji). 

Nažalost već je bilo i nekoliko jako bolnih primjera. Neke je teško i bolno za opisati.

Da zadovoljim ipak znatiželju čitatelja (na žalost to povećava čitanost novina) ali eto ružna je i tužna situacija npr. kad se firma podijelila između osnivača i nasljednika, oni ne razgovaraju i osnivač ne dolazi na rođendan kod unučadi.

Samo napomena ništa nije tragično što su se poslovno podijelili, ali je tragično što je sve to grubo, ružno i tužno završeno.

 


Kako zaustaviti zetove, nevjeste, punice, tetke i strine od nepotrebno zadiranja i pozicioniranja sebe i svojih u novi preustroj kompanije nakon prijenosa?

Mislim da sam već bio jasan. Profesionalizacijom kompanija i izradom Obiteljskih protokola. 

Profesionalizacijom jasno definiramo nadležnosti, ovlasti i odgovornosti, načine definiranja plaća ... za svako radno mjesto.

U Obiteljski protokol definiramo na primjer da i rodbina i tazbina, mora da zadovolji određene uvjete da bi došla na određene pozicije.

Ili možemo da definiramo da bilo tko, tko je naš, kakav je takav je naš je, može da radi gdje želi.

Samo je potrebno da se članovi obitelji koja je vlasnik kompanije dogovore i zapišu svoj dogovor, i da budu spremni da „plate cijenu“ svoje odluke.

Znate, neselektivan prijem članova obitelji očekivan je na početku životnog ciklusa kompanija pa i kasnije dok ih vode osnivači.

Nema jasne strukture i odgovornosti pa se odnos u kompaniji zasniva na povjerenju da će „ovi moji“ da se trude oko „ove naše“ firme (iako mu ne dao Bog da oni zaista je dožive kao našu).

Ali nastavi li se taj trend i kasnije kompanije ulaze u mnoge ozbiljne probleme.

Cijena nepotizma se ne plaća samo kroz štetu uslijed neznanja rodbine i tazbine već i što takve kompanije odbijaju od sebe i ozbiljne pismene stručnjake i profesionalne menadžere.

Onaj tko je tražen na tržištu radne snage neće sebi dozvoliti da sluša nesposobnog rukovoditelja koji je na to mjesto došao zato što je snahin brat ili strikin mali.

Uz veliku ogradu, ovo ne znači da tetka, snahin brat ili strikin mali ne mogu biti na odgovornim funkcijama u poduzeću.

Naravno da mogu ali pod uvjetom da obiteljsko poduzeće nije jedino gdje to mogu biti.

 

 

Tko su Vam uzori u karijeri i životu? Postoji li netko tko Vam je i u najtežim trenucima bio svjetlo na kraju tunela i vjetar u leđa?

Sve u svoje doba, pa tako i uzore vezujem za godine koje su iza mene.

Puno sam ljudi umnih i uspješnih upoznao, o nekim velikima puno čitao i naučio sam lekciju da se razlikuje lik i djelo.

Mislim da nema potrebe da se privatno otvaram ali eto malo i to – ponekad mi nedostaje otac, kojeg nema već više od 20 godina, volio bih da porazgovaramo o nekim stvarima koje sam radio i da pročita neke stvari koje sam pisao.

 

Na što ste najviše ponosni u dosadašnjem životu? 

Opet ću samo profesionalno odgovarati.

Ponosan sam na prijateljske odnose koje imam s mnogim ljudima koje sam upoznao kao klijente.

Pitanje je bilo najviše ponosan - na „Klub 2040“, koji postoji od 2015 godine i čine ga pripadnici druge generacije iz obiteljskih kompanija iz svih zemalja bivše Jugoslavije.

Nazvao sam ga igrajuće se brojevima i definirao da su članovi oni koji imaju između 20 i 40 godina i za koje postoji osnovana sumnja da će do 2040 godine nasljediti osnivače na upravljačkim i vlasnički pozicijama.

Klub ima više od 130 članova, te djevojke i momci razmjenjuju svoja iskustva, uče, poslovno surađuju, druže se... eto prošle godine su momci iz Posušja bili na svadbi u Čačku.

Klub 2040 je moje životno djelo, za sada.

 

 

Istraživanja pokazuju kako uspješni ljudi redovno čitaju. Kakvi ste vi po pitanju čitanja i možete li nam preporučiti najdražu knjigu?

Posljednjih godina, malo u šali a više u zbilji, kažem da od kada se bavim obiteljskim kompanijama ne trebaju mi ni antičke drame ni španjolske serije, sve imam uživo.

I ovdje važi da svake godine traže svoje knjige i imaju „najdražu knjigu“.

Ipak više od trideset godina se vraćam Klaudiju Magrisu i njegovom „Dunav“ i „Izabranim dramama“ Dušana Kovačevića.

Napominjem da i o menadžmentu i o obiteljskim kompanijama, puno sam naučio u knjigama koje nisu stručna literatura.

Od onog što sam posljednje čitao posebno sam uživao uz „Doba mjedi“ Slobodana Šnajdera. 

 

Gdje vidite sebe za 10 godina?

Na čelu tima konzultanata koji se bavi pripremom nasljednika, osnivača i obitelji dok moji iz Adizes SEE uspješno pomažu pripremu kompanija.

Živim na obali Jadranskog mora, držim predavanja i pišem.

 

Koja je za Vas definicija uspješnog menadžera?

Ako želite da vidite koliko je netko dobar menadžer vidite kakve je ljude okupio oko sebe za svoje prve suradnike.

Znate, menadžment je zanat koji se uči i nije nikakva znanost, niti je dobro vođenje ljudi nadnaravna osobina koji samo izabrani imaju.

Prečesto cijela ta ideja uspješnog vođenja, liderstva, menadžmenta polazi po meni od naopakog koncepta.

On daleko vidi i vidovit među njima kratkovidnima.

On mudar među njima izvršiteljima.

Takve ideje samo podupiru put ka diktatorskom vođenju organizacija.

Gnušam se onih koji oko sebe okupljaju neznalice, klimoglavce i poslušnike.

Plašim se kad se takvi nađu na čelu velikih organizacija, pogotovo država.
 

Tagovi: