Bogate su poduzetničke priče u Bosni i Hercegovini, o noćima prespavanim na putu, u automobilu, o rizicima, prvim padovima i teškim razočarenjima, nesigurnosti, borbi koja je u neka doba pretvorena u tvrtku ili poslovni sustav, i čije prepričavanje danas zvuči poput bajki. 

"Ja sam ovo gradio kako bi vi nešto imali, kako ne bi počeli onako kako sam ja počeo", reći će na jednom od kasnih roditeljskih sastanaka roditelji koji su imali sreću nešto stvarno izgraditi, i koji su djecu poštedjeli teškog početka. Zavrzlama je u tome što je početak težak sam po sebi, svaki. Što više gledam, sve više vjerujem kako bez stvarno teškog početka nema ni snažnog motiva, a bez snažnog motiva nema pravih rezultata.

Bogate su poduzetničke priče u Bosni i Hercegovini, o noćima prespavanim na putu, u automobilu, o rizicima, prvim padovima i teškim razočarenjima, nesigurnosti, borbi koja je u neka doba pretvorena u tvrtku ili poslovni sustav, i čije prepričavanje danas zvuči poput bajki. U tom terminu sam i zatekao grupu momaka-nasljednika obitekljskih tvrtki, prije nekoliko godina. 

"Najmrže mi je kad mi stari (otac, op.a.) krene pričati bajke o tome što je sve ispreživljavao”, reče jedan, a ostali tupo odobriše, savršenim razumijevanjem, odobravanjem kako im je dosta bajki. I njihov stari priča bajke. Bajke, to je dakle termin za ono nešto iz prve rečenice, čega roditelji pod svaku cijenu žele poštedjeti djecu.

Djeca žele svoje bajke, koje su, ruku na srce bogatije ako je u njima neki crveni Yugo 45 ili plavi Renault 4, nego ako ih preživljavate u Tiguanu, BMW-u ili Mercedesu od 50.000 eura. Neće, daleko od toga, neće "stojadina" niti "četvorku", ta vrsta iskustva im je potpuno nemoguća, ali hoće samo njihove priče, samo njihove doživljaje i rizike, samo njihova razočaranja i samo njihove poslovne rezultate koje ne mogu kreirati i doživljavati iz stanja komfora kojim su zaštićenii nagrađeni.

Mlad je on još, tek je doktorirao

Za razliku od roditelja koji, uglavnom, imaju vrlo izraženu osobnost i poslovne sposobnosti, poznaju tržište i imaju kontakte, drže ključne kupce i upravljaju financijama, djeca su mahom "još nespremna" za izravnije suočavanje sa stvarnošću. Ili su tek došla sa studija iz Njemačke, ili su tek ušli u brak ili tek magistrirali ili tek doktorirali, treba sačekati i dozvoliti im ući u priču, a ni jedan roditelj nema ništa protiv toga da djeca preuzmu njegovu ulogu upravljanja kompanijom. Dapače. 
Samo, ne zna kada, ali svakako i skoro uvijek "ne još".

Svaka obitelj ima svoje neizgovorene rečenice i neotvorene teme, a teme su mnogostruko složenije ukoliko su roditelji i djeca usput i kolege ili konkurencija.

Konkurencija? A što drugo, nego konkurencija? U procesu donošenja odluka, prirodno je kada ljudi traže da dio njihovih prijedloga bude ispoštovan, postanu dijelom odluke koja će biti realizirana. U procesu sprovedbe odluka, prirodno je kako ih najviše zanima baš taj dio. Djeca traže svoj udio, roditelji traže rješenje s kojim će ipak zajedno nadživjeti godinu XY. Sukob generacija je star koliko i svijet, i sve puno brže vodi sukobu ukoliko je ulog veći.

Pitanje profesionalnog izbora, usmjerenja i opredjeljenja djece je pitanje koje se u obiteljskim tvrtkama formalno raspravlja, ali suštinski, u većini slučajeva, unaprijed osuđuje na jedan jedini put. 

"Neka radi što hoće, naša vrata su mu uvijek otvorena", tako se tumači stupanj slobode nekoga tko je odrastao u takvom sustavu. Tako mladi 30-godišnjak s akademskom titulom i 10 godina iskustva biva pošteđen rizika, koji mu je tako potreban. Bit će dobro, ako Bog da sreću, da ga ta sreća mimoiđe. Sjajan roditeljski savjet je učiti na tuđim a ne na našim greškama, znaju to oni i njihovi roditelji, i oni su dobili isti savjet, a ipak naučili samo na svojim.

Savjeti, prolazak kroz sve odjele, čekanje

Ne znam je li itko ikada prihvatio savjet koji je počeo rečenicom "Daj da ti dam jedan savjet". Ljudski mozak je čudnovato računalo, s vrlo naglašenom sklonošću odbijanja tuđih iskustava. Da nije tako, znanost o životu i menadžmentu bi već sakupila takvu bazu podataka da više i ne bismo griješili. Vjerujem, a provjerite u vlastitom iskustvu, kako savjete najčešće prihvaćamo tako da ih prosljeđujemo, koristeći mudrost ali ipak prelazeći iz uloge savjetovnog u ulogu savjetnika.

Nejasno mi je kojom logikom diplomirani inženjer strojarstva, učenik generacije, kandidat za tehničkog direktora i osoba od povjerenja u tvrtki ipak ostaje u okviru struke i onoga što najbolje radi, dok sin, diplomirani inžinjer strojarstva i drugi najbolji učenik generacije, kandidat za top menadžera mora "proći kroz sve sektore u tvrtki". Nahranjen iskustvom iz nabavki i logistike, proizvodnje, prodaje, financija i operacija, nasljednik u obiteljskoj tvrtki na taj način preživljava izravnu štetu. 
Nitko nije i neće šestomjesečnom šetnjom ovladati svim procesima, a šetanje stvara nervozu čekanja, nestrpljivost nerizika. Čekajući prolazak vremena, kao najosjetljivijeg faktora bilo kog procesa, ovakav je model ilustracija nejasnog opredjeljenja i problema u nastajanju, u svakoj obiteljskoj tvrtki.

Nedavno sam sudjelovao u radu jedne koja je odgovarala na upitnik o najintenzivnijim i najvećim faktorima stresa. Sa liste od 15-ak mogućih uzročnika stresa, među kojima je i neuspjeh, neizvjesnost, sukob, nerazumijevanje okoline… odabrao sam kako kod mene najveći stres izaziva: čekanje. Očekivao sam kako sam jedini ili jedan od nekolicine u grupi od 30 ljudi koji će izabrati takav odgovor, i bio ozbiljno iznenađen činjenicom kako je većina odabrala baš taj odgovor. Prema kojem veću bol izaziva čekanje nego neuspjeh, neizvjesnost ili sukobi. Ima li, zaista, nešto gore od čekanja, na koje su, najboljim namjerama, djeca tako često osuđena?

“Moje je radno vrijeme pretvoreno u integraciju obitelji” 

Sva ova priča samo je uvod u odgovor na pitanje iz naslova i pitanje suštine u vezi s obiteljskim tvrtkama: "A što ću ja (roditelj) raditi ako oni budu radili moj posao u tvrtki?"

Krenuo bih obratnim redoslijedom: Što je to što mlad čovjek, 20-godišnjak ili 30-godišnjak stvarno ne može uraditi? Što je to što, koliko god željeli, mladi doktoranti i ne mogu izgurati? Što je zapravo krovni, najteži zadatak u svakom obiteljskom ili poslovnom sustavu? Kako pomoći djeci tamo gdje im je pomoć najpotrebnija?

Tvrtker koje muku muče s transferom upravljanja podrazumijevaju poslovni obujam i knowhow koji je formiran, kadar koji zna raditi posao, stvarati rezultate i držati poziciju na tržištu. Govorimo o uspješnim poslovima, jasnim rezultatima i preživljenim poslovnim dječijim bolestima. I o dobroj djeci, o onoj strani koja se odlučila boriti za rizik unutar obitleji i posla, a ne u lošem društvu, što također može biti posljedica ovakvih izazova. Pod uvjetom kako su djeca takva kakvu sam često sretao, vrijedna, ekonomski pismena, odgovorna i željna izazova, nema razloga da ne preuzmu operativu, posao. Mladi ljudi imaju više konjskih snaga, mogu vući.

U takvoj tvrtki, najteži posao i najveći izazov je posao integracije, posao povezivanja ljudi različitih profila i energija, različitih motiva i stilova, ljudi iz različitih obitelji, i kreiranje sustava koji je jači od zbroja uposlenih. To djeca ne mogu raditi, ni roditelji ako su ostali djeca. Došla mi takva priča, od poduzetnika, 60-godišnjaka, iz Dubrovnika. Stariji sin mu je, nakon nekoliko godina natezanja i čekanja došao i rekao: “Ajde ćaća, ti čuvaj obitelj i tvrtku, a mi ćemo posao.“ 

Uspjeli su.

Lako je roditeljima s dobrom djecom, ali u ovoj priči koju sam čuo prije šest mjeseci stalno mislim o ćaći. I ja sam ćaća, ovaj je očigledno dobro radio, od samog početka.

Danas im dobro ide na svim poljima, takve su inače bajke.

Autor: Damir Delić Đuljić, porodične firme
Prilagodba: Manager.ba