MILIJUNAŠI
NASLJEDNICI HRVATSKIH MILIJUNAŠA: Očevi se povlače, djeca preuzimaju
manager.ba/jutarnji.hr Regija 13 travnja, 2021
Izvor fotografije:
jutarnji.hr

U Europskoj uniji oko 450.000 malih i srednjih poduzeća s oko dva milijuna zaposlenih godišnje prolazi proces generacijskog prijenosa poslovanja.

 

Suha vijest uznemirila je početkom veljače poslovne krugove u Hrvatskoj. Umro je Dragutin Drk, nezamjenjivi vlasnik i šef Vindije, najveće kompanije u Varaždinskoj županiji. Umro je iznenada, tko će ga zamijeniti? Nitko od članova bliže obitelji, naviklih na život u tranzicijskom luksuzu, nije se u tim prvim trenucima činio pogodnim nasljednikom.

U Europskoj uniji oko 450.000 malih i srednjih poduzeća s oko dva milijuna zaposlenih godišnje prolazi proces generacijskog prijenosa poslovanja. U oko 150.000 tih tvrtki tom se procesu ne pristupa na adekvatan način, čime se dovodi u pitanje oko 600.000 zaposlenih, prenosi jutarnji.hr.

To je zapisano u studiji “Business Dynamics”, vremenski već prilično odležanom briselskom projektu koji je u međuvremenu doživio tisuće citata, između ostaloga i nekoliko njih u doktoratima u Hrvatskoj, i nikada nije izgubio na aktualnosti. Generacijski transfer globalni je problem i često završava neuspjehom. Ono što u citiranoj studiji ne piše, paralelna je priča iz tranzicijske Europe, gdje smjena generacija na vrhu osim malih, pogađa i najveće kompanije, one koje su se naglo razvile nakon pada Berlinskog zida, a čiji vlasnici i osnivači često nisu vodili računa o budućem prijenosu odgovornosti.

Zanemarimo li nakratko događaje s početka 2017., kada je Vlada zaratila s poslovnim modelom Ivice Todorića, kratkim pogledom na tadašnje odnose vlasnika i menadžmenta u Agrokoru lako ćemo stići do zaključka da bi se krah dogodio neminovno, ako ne zbog prezaduženosti, koja se možda i mogla zaliječiti prodajom najzdravijih dijelova koncerna, onda zbog manjka znanja o upravljanju biznisom. Todorićeva kompanija nikada nije uspjela nadrasti okvir obiteljskog poslovnog pothvata, iako se od 1989. do 2017. transformirala u najvećeg poslodavca u državi, partnera svakoj od vlada i arbitra domaćih tržišnih uvjeta.

Ivica Todorić naslijedio je poslovnu filozofiju oca Ante, prekaljenog socijalističkog direktora umreženog s politikom (to tada nije bio grijeh, nego često jedina ispravna poslovna odluka) i preslikao ga na domaći, rudimentarni, iskorak prema slobodnom tržištu. Njegov nasljednici, poslovno odgojeni u identičnom duhu, taj bi model pokušali zadržati do vječnosti.

Da Sberbank u proljeće 2017. nije zarežao i da Vlada nije po kratkom postupku donijela lex Agrokor, Todorićev Agrokor bi danas možda još bio živ, ali za koju godinu svjedočili bismo tragičnoj smjeni generacija koja nikada nije imala šanse za hepiend.

Gledamo li s te strane, mi smo zapravo jako dosadna kompanija, kažu u Atlanticu, kada ih se pita o generacijskoj tranziciji na vrhu Grupe. Atlantic je još 2007., na kraju velikog zaokreta domaćih kompanija prema tržištu kapitala, sa svojim dionicama izašao na Zagrebačku burzu. Brat i sestra Tedeschi još su izravno uključeni u vođenje Atlantica, ali zasad se čini da obiteljski posao njihovu djecu ne zanima previše. Atlanticu to ne bi trebao biti problem, kao na burzi izlistana kompanija je osposobljena da funkcionira neovisno od obitelji.

”U uređenom dioničkom društvu kao što je Atlantic Grupa najvažnije je odvojiti pitanje upravljanja od vlasništva”, kaže Emil Tedeschi, koji je s udjelom od 50,2 posto vlasništva najveći pojedinačni dioničar i predsjednik Uprave Atlantic grupe i za svaki potez odgovara Nadzornom odboru i Skupštini dioničara, gdje su najzastupljeniji mirovinski fondovi.

image

Emil Tedeschi

 Blaz Samec Delo/Cropix

Razgovarali smo nedugo nakon što je iz Vindije, najveće tvrtke u varaždinskom kraju, stigla vijest o iznenadnoj smrti Dragutina Drka, njezina vlasnika i dugogodišnjeg predsjednika Uprave. Kao vlasnik 90-postotnog udjela u kompaniji, bez burze koja bi mu diktirala pravila, i s permanentno dobrim poslovnim rezultatima, koje je, kratkoročno, zasjenio tek srećom zaustavljeni pad Agrokora, Drk, za razliku od Tedeschija, nije osjećao potrebu da uspostavi tranzicijske protokole Vindiji. Ako su i postojali, nikada ih nije objavio. Zato, kada je nakon nekoliko dana objavljeno da njegovu funkciju u kompaniji preuzima Nenad Klepač, dosadašnji član Uprave Koke, jedne od sastavnica Vindija Grupe, ali i čovjek koji je slovio kao Drkov glavni operativac u kompaniji, poslovna zajednica se privremeno umirila.

”Klepač je dobar i iskusan igrač”, rekao mi je jedan od sugovornika, upoznat sa složenim prilikama u Vindiji, ali odmah je upozorio na dva povezana, nimalo jednostavna, a otvorena pitanja.

image

Dragutin Drk

 Željko Hajdinjak/Cropix

”Klepač se dosad nije bavio strategijom grupe, to je bio isključivo Drkov posao, sada će mu se pak u to neminovno miješati nasljednici, dvije kćeri donedavnog vlasnika grupe, koje su, sa supruzima, ušle u Upravu Vindije.”

Promatrači se ne brinu za sudbinu nasljednica, zabrinjava ih međutim poslovna slika regije u slučaju da s Vindijom nešto krene ukrivo. Grupa je najveći porezni obveznik i najveći poslodavac u Varaždinu i regiji, prema nedavnom priopćenju Uprave izravno zapošljava 3663 radnika i dodatno surađuje s još 1373 kooperanta. Odluči li se obitelj prodati Vindiju, što, kažu upućeni, nije isključeno, pa Vindijin mliječni biznis preuzme Lactalis, ili neki drugi stranac, to bi, nakon već davne prodaje Dukata i relativno nedavnog odlaska Megglea, mogao biti kraj mljekarske industrije u Hrvatskoj. Nešto je manje u tom slučaju izvjesna sudbina Koke, najvećeg i za mnoge najboljeg dobavljača industrijske piletine u Hrvatskoj. Mljekare to ne zanima, kani li se obitelj zadržati u biznisu? Tržište je osigurano.

“Kada govorimo o upravljanju”, kaže Tedeschi, “Atlantic Grupa, za razliku od Vindije, ima definiran plan sukcesije za sve ključne pozicije u skladu s najvišim standardima korporativnog upravljanja. Imamo jasno definirane procedure za imenovanje članova Uprave, a jedna od nadležnosti Komisije za imenovanja i nagrađivanje Nadzornog odbora jest upravo da prati planiranje kontinuiteta Uprave te da u slučaju potrebe predlaže kandidate koji mogu popuniti upražnjena mjesta, a samu odluku o imenovanju donosi Nadzorni odbor. Ako govorimo o slučaju smrti većinskog dioničara, dionice u tom slučaju prelaze na nasljednike u skladu sa Zakonom o nasljeđivanju.”

image

Emil Tedeschi mlađi

Zeljko Puhovski/Cropix

I sam Emil Tedeschi dijelom se već može smatrati prvom generacijom nasljednika obiteljskog biznisa. Posao je krajem prošlog stoljeća pokrenuo zajednički s ocem, korčulansko-zagrebačkim poduzetnikom Svetozarom Tedeschijem. Započeli su trgujući papirom, a njihov Atlantic Paper (zapravo zagrebačka podružnica londonske Meteor grupe) bio je kasnih osamdesetih zagrebačka meka za grafičke dizajnere. Poslije su se, nakon neuspješnog izleta u medije s pokušajem da se reanimira tadašnji tjednik Danas (uništila ih je država zabranom pristupa kioscima), osnivanjem tvrtke Atlantic Trade proširili na distribuciju raznih vrsta robe. Svetozar Tedeschi ostao je u kompaniji do 1996. godine, Atlanticu je međutim doista krenulo tek 2001. kad je, sada već pod vodstvom sina, od Plive po prilično povoljnim uvjetima preuzeo Cedevitu koja je u tom trenutku bila dvostruko veća od Atlantica.

Svetozar Tedeschi, otac i idejni začetnik tvrtke, posve se povukao iz kompanije 2007. u vrijeme Atlanticova izlaska na burzu, kada je i prodao lavlji dio svojeg vlasničkog udjela. Emilova sestra Lada Tedeschi Fiorio bila je potpredsjednica Nadzornog odbora do 2017. godine, a od 2019. je članica Uprave. Iako svi u obitelji imaju djecu, nije sigurno da se može očekivati nastavak dinastije. Kompanija je, međutim, postavljena zdravo, odmaknula se od obiteljskih okvira upravljanja, i nema razloga da ne preživi turbulencije koje dolaze sa smjenom generacija.

image

Lada Tedeschi Fiorio

 Damir Krajac/Cropix

Po profilu biznisa, distribuciji, srodan Atlanticu, Orbico vjerojatno najbogatijeg Hrvata Branka Roglića temelji se na posve drukčijem poslovnom modelu i od Atlantica i od Vindije. Orbico grupa je privatna kompanija. Roglićeva. I tamo gdje u posao ulazi s partnerima, na ponekima od međunarodnih tržišta, postavlja se kao šef i najčešće u relativno kratkom roku ostaje sam.

”Ima zemalja u kojima i danas imamo partnere”, rekao mi je nedavno dok smo u spartanski uređenom sjedištu Grupe u zgradi nekadašnje tvornice baterija u staroj industrijskoj zoni Zagreba, odmah preko pruge koja dijeli stari Centar od Trnja, razgovarali o njegovoj tek napisanoj autobiografiji. “Često smo u neke zemlje dolazili po želji velikih principala koje smo zastupali kada oni nisu bili zadovoljni tvrtkama koje su ih zastupale. Gotovo uvijek ponudili bismo postojećim zastupnicima ulazak u zajednički posao. U većini slučajeva oni su to prihvatili, ali bi se nakon nekog vremena povukli. Uvijek po vlastitoj želji. Moj poslovni model možda je za njih bio prestrog. Isplatio sam ih”, objasnio je, ali uz dodatak kako je “sa svim bivšim partnerima ostao u dobrim odnosima”.

Za sebe kaže da je ljevičar u duši, desničar u poslu.

image

Branko Roglić

 Neja Markicevic/Cropix

“Ako ste ljevičar, socijalist, nikada nećete biznisom stvoriti dodanu vrijednost, a u tom slučaju nećete ni moći ulagati ni u ljude ni u zajednicu. Nećete imati što uložiti. Zato sam u kompaniji zahtjevan vlasnik i strog menadžer”, objašnjava. Zapravo je preuzeo model rada iz kraja iz kojega potiče, dalmatinskog zaleđa, i čvrsto ga primjenjuje. A taj model značajnu težinu daje obitelji, a onda hijerarhiji u odnosima, kako privatnima tako i poslovnim.

Jednom kada se odluči povući, kompaniju će preuzeti sinovi, odluka je davno donesena, po čemu se, osim po vrsti biznisa, razlikuje od Drkove, također privatne Vindije. Stjepan Josip Roglić već su godinama uključeni u rad kompanije (kao i Drkove kćeri, samo, za razliku od njih, s jasnim ciljem da u jednom trenutku preuzmu i nastave obiteljski posao), ali zasad se čini da otac ne posustaje. Jasno mu je, međutim, kako će nakon njegova odlaska izgledati vrh kompanije: ”Sinovi će profit dijeliti popola, ali šef može biti samo jedan”, rekao je Forbesu još prije nekoliko godina i od toga ni danas ne odustaje. Ipak, konačna odluka o tome tko će šefovati još nije spremna za objavu. Zasad je on i gazda i šef, pa za tim nema potrebe, kažu u kompaniji. Takav stav u obitelji tumače prirodom posla. “Budući da je osnivač tvrtke, njegova riječ ima veliku težinu u odnosima s principalima koji su jako važni”, kaže Stjepan Roglić o ocu, tumačeći kako je dobro da bude što dulje uključen u posao ako to želi i može.

image

Stjepan Roglić

 Damir Krajac/Cropix

image

Josip Roglić

 Vojko Basic/Cropix

Iako im je život obilježen razvojem Orbica, sam biznis Stjepan i Josip Roglić doživljavaju različito. Očev pristup poštuju, jer moraju, a uspjeh je potvrđen. Priznaju, međutim, da kada je riječ o poslovnim rješenjima i budućnosti kompanije vrlo često razmišljaju različito od oca. Njegov komentar na to uvijek je isti: ”Slijepa poslušnost vodi u propast.” Neposluh sinova danas je, međutim, samo na akademskoj razini. Zna se tko donosi odluke.

Model preuzimanja kompanije sličan Drkovu slijedio je i Milan Artuković u Francku. Artuković je, naime, poput mnogih bivših direktora tijekom devedesetih pribjegao triku i s grupom suradnika koji su istovremeno bili i novi veliki Franckovi dioničari osnovao tvrtku Ivero konzalting d.o.o. S vremenom je povećavao svoj udio u Iveru, a Ivero u Francku, da bi, na kraju Franck 2011. u neočekivanom, ”incestnom” poslovnom potezu kupio Ivero konzalting i dvije godine iza toga povukao dionice s burze.

Na papiru, Artuković je i danas tek većinski vlasnik Ivera, ali Ivero Tradea. U stvarnosti, kao osnivači Ivera danas su u sudski registar upisani samo Milan i Ivan Artuković. Ivan je Milanov unuk, on je ujedno i predsjednik Uprave Ivero Tradea i direktor Francka, otkad je ujesen 2017. godine, na vrhuncu krize Agrokora, u obitelji postignut konsenzus da je on za kompaniju bolje rješenje od oca Dubravka koji je na vrhu Francka 2003. zamijenio oca Milana, ali u svih 14 godina koliko je nominalno upravljao kompanijom nije se uspio izvući iz očeve sjene, niti s njim usuglasiti stavove.

image

Dubravko Artuković

 Neja Markicevic/Cropix

Zagrebačka poslovna scena ionako je mislila da je Franckov prvi generacijski transfer s oca na sina bio isključivo formalne prirode. Nakon što je Milan Artuković mjesto predsjednika Uprave Francka bio prepustio sinu Dubravku, kažu, nitko nije osjetio da se smanjio njegov utjecaj na poslovanje tvrtke. Danas je drukčije, dijelom sigurno i zbog djedovih 87 navršenih godina, ali oni koji su upoznati s prilikama u Francku tvrde kako je unuk oduvijek pokazivao daleko veći interes za obiteljski biznis od svoga oca, u čijem je razdoblju Franck i teško oštećen prevelikom vezanošću uz posrnuli Agrokor.

image

Ivan Artuković

 Davor Pongracic/Cropix

Dvostruka smjena generacija u Francku odigrala se bez medijske buke, opširnije popraćena tek u poslovnom tjedniku Lider, jedinom mediju s kojim je Artuković njegovao relativno prijateljske odnose. Lider je prvi objavio i Artukovićevu, za hrvatske prilike neuobičajenu, odluku da budućnost Francka uključi u vlastitu oporuku jasnom odredbom da tri generacije njegove obitelji ne mogu prodati obiteljski biznis. Bio je to ujedno i prvi i zapravo jedini javni Artukovićev istup u kojem je “priznao” ono što su svi odavno znali: da je upravo on većinski vlasnik Francka i da kompaniju namjerava ostaviti obitelji u naslijeđe.

Možda najbolji recept za uspješan transfer generacija, a s namjerom da se kompanija zadrži u krugu obitelji, primijenila je obitelj Zubak, po kojem su se djeca od malena navikavala da u životu postoje dvije važne stvari: obrazovanje i obiteljski biznis. To znači i stalan rad u kompaniji uz studij, a Žaklina Ivan Zubak dobro se sjećaju da je to bio ”rad bez povlastica”.

image

Ivan Zubak

 Ronald Gorsic/Cropix

Možda zato što su u Zagreb iz BiH stigli u lošem, ratnom razdoblju, kada su pokretali Auto Zubak, danas najveću i najkompleksniju auto-kuću u Hrvatskoj, Pavo Zubak i obitelj biznis su razvijali sustavno, ne štedeći ni sebe ni zaposlene. Jedan od prvih zadataka bio je potpuno profesionalizirati proces upravljanja, a to je u njihovu slučaju značilo odvojiti posao od obiteljskih emocija.

image

Pavo Zubak i Milijan Brkić

 Dragan Matic/Cropix

Pavo Zubak prvi put se s pozicije direktora na onu vlasničku, u Nadzornom odboru, povukao 2003. i, danas priznaje, pogriješio. ”U to vrijeme za takav potez nismo bili sazreli ni ja ni kompanija”, rekao je Lideru u prosincu prošle godine, kada je taj transfer ponovljen, a njegovo mjesto predsjednika Uprave Grupe preuzeo tridesetšestogodišnji sin Ivan. Prvi put bio je formalno izvan pogona četiri godine, ali kao da i nije. Kompanija nije znala bez njega, a on nije znao drukčije nego stalno pritiskati Upravu. Vratio se u dnevnu operativu 2007.i ostao do 2013., kad je u vrh kompanije postavio kćerina supruga Dimitrija Trbovića, iskusnog profesionalca iz struke, koji je karijeru gradio u drugim dijelovima Zubakove kompanije – Oryxu i Neostaru. Bilo je lakše, i kći je već bila u Upravi grupe, ali ipak se vratio 2018. i ostao još dvije godine. Danas djeca imaju diplome, upoznati su sa svim sektorima kompanije, imaju čvrste radne navike i spremni su za transfer rekao je prošle jeseni kad se povlačio, sada, kao šezdesetpetogodišnjak, s čvrstom namjerom da se ne vraća. Bit ću napokon što jesam, vlasnik, najavio je. U Nadzornom odboru grupe ima dovoljno posla da ne zahrđa.

Jedan od tih modela ili kombinacija više njih može se prepoznati u svakom od generacijskih transfera u hrvatskim kompanijama – od Braće Pivac, gdje je stjecajem okolnosti, jer mesari su i u staroj državi mogli biti ”privatnici” ta tranzicija zapravo trajan proces, do javnosti manje poznatih kompanija poput uspješnog Rasca iz Kalinovca, proizvođača strojeva za održavanje cesta, gdje su se vrhunski obrazovani osnivači Darko Paviša Frane Franičević povukli s vodećih pozicija koje su prepustili profesionalcima, a oni u kompaniji rade kao ”zaposlenici s iskustvom”.

Zajedničko im je da za razliku od starih, uz prošlost vezanih konglomerata, kakav je bio i Agrokor, uspješni pripadnici nove, mlade generacije malih i velikih poduzetnika u Hrvatskoj, ali i drugdje u tranzicijskoj srednjoj i istočnoj Europi navode slične poslovne prioritete kao i njihovi kolege u ostatku svijeta: punu profesionalizaciju i modernizaciju upravljanja tvrtkama, a posebnu težinu daju obrazovanju, težnji prema izvrsnosti i otvorenosti prema promjenama. Kao najveći grijeh koji vodi prema neuspjehu pokazao se odgoj nasljednika sa ”zlatnom žlicom”, u zaštićenim, privilegiranim uvjetima, izvan zajednice, s osjećajem lažne superiornosti. Na tome se poskliznuo niz potencijalnih tranzicijskih dinastija. Hrvatska se ni tu nije pokazala kao izuzetak.

Povezani članci

1