„Veliki broj roditelja inzistira da djeca naslijede njihovo poduzeće, čak i kada ona to ne žele ili nemaju kapacitet za to, što je ogromna greška. Prije svega zato što djeca ne trebaju biti taoci naših snova, već stvarati svoje“, kaže Boris Vukić, pionir u radu s obiteljskim tvrtkama u našoj regiji. Jedan od najvećih problema obiteljskih tvrtki ovdje je kako da osnivač uspješno prenese vlasništvo na nasljednika. Prema Vukićevim riječima, „idealna tranzicija omogućava kompaniji da raste i razvija se, a njenim vlasnicima da se na obiteljskom ručku ne svađaju oko posla, nego kao i svi ostali u ovoj zemlji – oko politike“.

Boris Vukić se već skoro tri desetljeća bavi poduzetništvom kao jedan od osnivača i partnera u konzultantskoj kući Adizes Southeast Europe (ASEE). Vremenom se specijalizirao i za pružanje podrške obiteljskim tvrtkama za uspješnu izvedbu vlasničke tranzicije. Regionalni je direktor Centra za razvoj obiteljskih tvrtki, predavač i autor više knjiga o ovoj temi. Oni koji bolje poznaju Borisa Vukića vjerojatno bi ga opisali kao čovjeka koji ima rijedak dar o ozbiljnim temama govoriti duhovito i za koga znaju skoro sve obiteljske tvrtke u regiji, kao što i on zna skoro sve o njima. Za sebe kratko kaže kako sa novosadskom adresom u osobnoj iskaznici živi i radi na prostoru koji se nekad zvao Jugoslavija.

Po čemu je naša regija specifična kada je u pitanju nasljeđivanje poduzeća?

- U svijetu već dugo funkcionira privatno vlasništvo nad kompanijama, što znači kako su već utvrđene metode tranzicije s generacije na generaciju. Mi smo, međutim, vrijeme razvoja modernih kompanija proveli u komunizmu. Naravno, postojali su i u Jugoslaviji privatnici, ali to su uglavnom bile zanatlije, a ne ozbiljne tvrtke koje imaju više zaposlenih i kojima je zaista potrebna dobra organizacijska struktura. A onda, kada smo dobili mogućnost pokretati privatne biznise, njihovo funkcioniranje se uglavnom zasnivalo na upornosti i pregalačkom radu poduzetnika. Sada su mnogi od njih u godinama kada bi se trebali povući, a nemaju ideju kako bi prijenos vlasništva na naredne generacije trebao izgledati. To može biti veoma ozbiljna prijetnja po opstanak njihovih poduzeća.

Zašto je tranzicija vlasništva u privatnim kompanijama toliki problem?

- Ponajviše zbog odsustva svijesti kako osnivači i nasljednici ne mogu voditi tvrtke na isti način. Osnivači su iskonski poduzetnici – ljudi s vizijom, koji su prepoznali potrebe tržišta, smislili dobre poslovne ideje ali i bili dovoljno vrijedni od njih napraviti posao. To se ne može naučiti, takvi se jednostavno rodite.

Glavna odlika osnivača je da svoj posao poznaju do najsitnijih detalja i probleme rješavaju u hodu, ponekad i intuitivno. Njihovi nasljednici, međutim, često nisu poput svojih roditelja, a nisu se ni „kalili“ u istim uvjetima. Ali, oni i ne trebaju biti isti kao osnivači, jer uglavnom nasljeđuju razvijeno poduzeće kojemu nije potreban poduzetnik da ga vodi, već – menadžer.

Veoma je bitno napraviti razliku između ta dva pojma. Poduzetnici u sebi imaju žar koji ih tjera na neprekidno stvaranje, ali većina njih ne voli sastančiti, čitati financijska izvješća niti se baviti poslovima vođenja koji im odvlače pozornost s onoga što je njihova strast. S takvim pristupom može se voditi mala kompanija, ali kada se ona razvije potrebna joj je odgovarajuća organizacijska struktura i podjela dužnosti. Drugim riječima, tada ne može jedan čovjek raditi sve. Zato je važno prepoznati trenutak za profesionalizaciju vođenja kompanijom.

Jeste li do sada imali situacije gdje su nasljednici sposobniji za razvoj poslovanja od osnivača i nije im potrebna pomoć prilikom preuzimanja tvrtke?

- Rijetko se događa da im ne treba pomoć, bez obzira na njihove kapacitete, uglavnom zbog potrebe za profesionalizacijom prilikom koje, ma koliko oni sposobni bili, moraju potražiti pomoć profesionalaca, sa stručnim znanjem i menadžerskim iskustvom.

Ovdje je bitno napomenuti kako nisu svi nasljednici isti i nemaju svi iste želje. Ali ono što je većini njih zajedničko je da ih javnost i zaposleni u kompaniji uglavnom percipiraju kao povlaštene mlade ljude koji su cijeli život jeli zlatnim kašikama. Istina je pak mnogo drugačija od ovog stereotipa. Njihovi roditelji, ako su pošteno poslovali nisu se obogatili preko noći. Oni su često radili i po 12 sati dnevno, a sav novac koji imaju ulagali u razvoj svojih tvrtki, što se odražavalo i na njihovu obitelj. I sada se njihova djeca moraju dokazivati, inače će cijeli život provesti u sjenci roditelja.

Među njima ima i djece talentirane za poduzetništvo koja mogu prevazići svoje roditelje, ali ona rijetko preuzimaju njihova poduzeća. Jer, uspješni poduzetnici se veoma tvrdoglavo drže svojih ideja i nisu pretjerano kompromisni, vođeni uvjerenjem kako oni najbolje znaju što je dobro za njihovu tvrtku. Dvije takve osobe ne mogu surađivati, i zato nije rijedak slučaj da djeca osnivača koja imaju izražen poduzetnički duh osnivaju vlastite tvrtke.

Šta činiti kada djeca ne žele ili nisu sposobna preuzeti vođenje tvrtke?

- Veliki broj roditelja inzistira da djeca naslijede njihovo poduzeće, čak i kada ona to ne žele ili nemaju kapacitet za to, što je ogromna greška. Prije svega zato što djeca ne trebaju biti taoci naših snova, već stvarati svoje. Ako je njihov san preuzeti roditeljsko poduzeće i razviti ga, onda je to u redu. Ali, ako ne žele, treba ih pustiti da grade svoju karijeru. Mene zbog ovakvog stava često nazivaju borcem za prava djece, ali to je jednostavno tako.

Najbolje rješenje u ovakvim slučajevima bi bilo da nasljednici budu pasivni vlasnici kompanije. To znači imaju vlasništvo nad tvrtkom ali da njom rukovodi profesionalni menadžment. I tada bi nasljednici imali neke obveze, kao što je nadzor nad radom menadžmenta, ali bi im to ostavilo vremena raditi ono što žele. No, puno je preduvjeta potrebno ispuniti za pasivno vlasništvo.

Ukoliko pak postoji obostrana volja da nasljednici krenu stopama svojih roditelja, kako ih treba pripremiti za preuzimanje posla?

- Za uspješnu tranziciju vlasništva potrebne su četiri pripreme. Prva je profesionalizacija tvrtke i uspostava dobre organizacijske strukture u njoj. Kao što sam rekao, osnivači često drže „sve konce u svojim rukama“, a to je za nasljednike nemoguć zadatak. Uostalom, ako im je cilj razviti tvrtku, onda ona svakako mora imati profesionalni menadžment i odgovarajuću podjelu zaduženja.

Sljedeći korak je priprema nasljednika. Ako on želi viti voditelj u kompaniji, onda mora naučiti menadžerski zanat. Korisno bi bilo neko vrijeme provesti radeći za drugu tvrtku koja je na višoj organizacijskoj razini, jer tu će naučiti i kako je biti zaposleni ali i kako treba funkcionirati ozbiljna kompanija. Još bolje bi bilo ako može „peći zanat“ u tvrtki u inozemstvu, na primjer nekoj koja surađuje s obiteljskim poduzećem, ali u kojoj ne bi imao povlašteni položaj.

Dalje, treba pripremiti i osnivača na povlačenje. Poduzetnici su obično „navučeni“ na biznis. To je kao neka vrsta droge sa koje se ne možete skinuti „na suho“. Dakle, ne bi bilo loše da osnivač nađe nešto što će raditi kada ode u mirovinu, kako bi ispunio svoje vrijeme i ne bi se previše miješao u rad svoje djece. Pod pripremom osnivača podrazumijevam i osiguranje njegove financijske stabilnosti, budući su naši poduzetnici sebi često uplaćivali minimalac kako bi ostalo više za tvrtku, a veliki broj njih nije osigurao ozbiljniju ušteđevinu jer je uvijek bilo potrebno ulagati u posao. To znači kako treba smisliti i neki način da oni pristojno žive dok su u mirovini.

Ako se sve ovo uradi, što je, onda, posljednji korak?

- Posljednji korak je priprema obitelji. Ona podrazumijeva dogovor hoće li se sva djeca baviti tvrtkom ili samo neka od njih, trebaju li oni koji ne žele u njoj raditi biti suvlasnici, kako će se njihovo vlasništvo dalje prenositi, kako će oni nadzirati rad kompanije i slično. Velika briga osnivača je kako biti pravedan prema svojoj djeci a u isto vrijeme osigurati razvoj tvrtke, jer ovdje se ne radi samo o jednoj obitelji već i o radnicima i njihovim obiteljima koje ovise od te kompanije.

Najbolji način ovo riješiti je primjena obiteljskog protokola. To je dokument koji predstavlja popis pravila ponašanja i regulira odnose u tvrtki. On se pravi prema potrebama tvrtke i obitelji. Može biti različit od slučaja do slučaja. Ja, na primjer, kao klijenta imam poduzeće u kojemu se dva brata smjenjuju – tri godine je jedan direktor pa sljedeće tri drugi, i tako u krug.

Koliko se za Vas rad sa obiteljskim tvrtkama razlikuje od konzultantskog posla u Adizesu?

- Ovo je veoma specifična oblast zato što vi, htjeli ne htjeli, ulazite u nečiju intimu, odnosno u obiteljske odnose. Ja u šali često kažem kako mi, zbog onoga što vidim na poslu, nije potrebno čitati antičke drame ili gledati španjolske serije. To je naravno iskarikirano. Jer, ako postoji potreba za obiteljskom psihoterapijom mi imamo stručnjake koji se time bave, ja sam ipak samo poslovni konzultant.

Iz moje perspektive u ovoj oblasti je najveći problem to što u obiteljskim tvrtkama često nisu jasno podijeljena zaduženja između članova obitelji. To stvara probleme u vođenju tvrtke ali i loše odnose u obitelji.

Kako izgleda jedna uspješna tranzicija s generacije na generaciju?

- Boris Vukić: Idealna tranzicija omogućava kompaniji rast i razvitak, a njenim vlasnicima da se na obiteljskom ručku ne svađaju oko posla, nego kao i svi ostali u ovoj zemlji – oko politike.

razgovarala: Marija Dukić 

Biznis &Finansije (Bif.rs) / Manager.ba