Asja Lajtman Bosilj

Važnost planiranja radnog učinka i razvoja zaposlenika za brendiranje poslodavaca

Nakon što je kroz uspješno proveden postupak selekcije odabran najbolji kandidat za određeno radno mjesto i nakon što je zahvaljujući On-boarding planu uspješno uveden u tvrtku, te savladao sve korake uvođenja u posao, sa zaposlenicima treba sustavno i kontinuirano početi raditi na planiranju i praćenju njihovog radnog učinka, te definiranju njihovog osobnog razvoja i razvoja karijere.

Na taj način su zaposleniku unaprijed jasno komunicirana očekivanja i zna koje sve kompetencije treba usvojiti kako bi napredovao u karijeri.

Hrvatski

Kako kvalitetnom selekcijom doći do najboljih kandidata za zapošljavanje?

Jedno od osnovnih pitanja koje svaki poslodavac može postaviti prilikom selekcije zaposlenika za zapošljavanje je pitanje vjerodostojnosti i točnosti onog što kandidati o sebi napišu u životopisima i molbama za zapošljavanje. 

Usprkos tome, životopisi su i dalje jedan od osnovnih dokumenata od kojih kreću selekcijski postupci.

Hrvatski

Kako privući i zadržati najbolje zaposlenike brendiranjem poslodavca

U današnje vrijeme sveopćeg nedostatka radne snage, više nego ikada prije postavlja se imperativ da se poslodavci pozicioniraju na tržištu radne snage kao poželjni te oni kod kojih su zaposlenici ponosni što rade ili žele doći raditi. 

Danas gotovo više nego ikad prije, na tržištu rada svakodnevno se susrećemo s nedostatkom radne snage gotovo svih profila, a osobito kvalitetnih zaposlenika koji su motivirani i angažirani te koji žele raditi.

Hrvatski

8 koraka do zdravog pipelinea

Jedan od preduvjeta za ostvarenje planova prodaje prodajnih predstavnika je uspješno upravljanje njihovim prodajnim prilikama na kojima trenutno rade ili planiraju poraditi, a koje bi trebale biti uredno evidentirane i vidljive njima i njihovim voditeljima prodaje. Prodajni pipeline, bilo da je u vidu excel tablice ili u sklopu neke prodajne aplikacije kao što je na primjer Prodajni kompas, postao je ključni alat za praćenje i procjenjivanje prodaje i ostvarenja prodajnih planova.

Hrvatski

5 ključnih kompetencija uspješnih prodajnih predstavnika

Iako možda nekima koji se nikada nisu okušali u prodaji ovo zanimanje izgleda jednostavno i ne odveć zahtjevno, u današnje vrijeme velike konkurencije, dostupnosti informacija i informiranosti kupaca, posao prodajnih predstavnika je postao izazovniji nego ikada prije.

Stoga, postavlja se pitanje koje su to odlike koje krase najuspješnije prodajne predstavnike i diferenciraju ih od onih prosječnih i manje uspješnih?

1. Poznavanje vlastitih proizvoda 

Hrvatski

Prodajni rezultati su ispod planiranih - Što nam je činiti?

Bliži se polovina godine, prodajni rezultati su ispod očekivanih i planiranih - je li vrijeme za paniku, te koje radnje poduzeti da se spasi što se spasiti može. 

Usprkos uloženom trudu, postavljanju prodajnih planova prema SMART principima i uz najbolju volju voditelja prodaje da bude maksimalno objektivan prilikom preraspodjele prodajnih planova po pojedinim regijama i prodajnim predstavnicima, u B2B prodaji iznenađenja su uvijek moguća i često ih je teško unaprijed predvidjeti.

Hrvatski

SMART ciljevi u prodaji

Za razliku od nekih drugih zanimanja i radnih mjesta, zaposlenicima u prodaji je mnogo lakše postaviti SMART ciljeve koje onda treba kontinuirano pratiti i poduzimati (po potrebi) odgovarajuće korektivne akcije u slučaju neostvarivanja istih. 

Hrvatski

Što znači da su godišnji ciljevi zaposlenika postavljeni „pametno“ („smart“)?

Godišnji ciljevi koji se zadaju svakom pojedinom zaposleniku trebali bi biti postavljeni prema SMART principu te (po mogućnosti) vezani na šire organizacijske ciljeve. 

Česta greška koju čine voditelji/menadžeri prilikom vođenja godišnjih razgovora s podređenim zaposlenicima je da se godišnji ciljevi i očekivanja od zaposlenika:

•    ili ne postavljaju
•    ili ne komuniciraju prema zaposlenicima
•    ili postavljaju previše općenito (ili nemjerljivo)

Hrvatski

Davanje povratne informacije zaposlenicima prilikom vođenja godišnjih razgovora o učinku

Ključni element godišnjeg razgovora o individualnom učinku zaposlenika je davanje povratne informacije svakom pojedinom zaposleniku. 

Generalno, postoje dvije vrste povratne informacije:

•    pozitivne/podržavajuće povratne informacije
•    korektivne/razvojne povratne informacije

Za svaku od ove dvije vrste povratnih informacija postoje učinkoviti načini kako se one mogu dati. 

a) Pozitivne/podržavajuće povratne informacije

Hrvatski